溫水煮青蛙

大家都聽過溫水煮青蛙的故事，也都熟悉這個故事所說的警示。人們經(jīng)常用“溫水煮青蛙”的故事，告誡他人，不要耽溺于當下舒適的環(huán)境，而是要警惕太舒適的環(huán)境所可能蘊含的危險，要時刻注意，多學習，保持警覺，打破舊習慣舊模式，積極尋求變化。

這個“寓言”故事實際上來自于一個“溫水煮青蛙”的實驗。

這個實驗是美國康奈爾大學的科學家在十九世紀末所做?？茖W家將青蛙投入40攝氏度的水（并不是故事里所說的沸水）中時，青蛙因受不了突如其來的高溫刺激，會立即奮力從開水中跳出來得以成功逃生。當科研人員把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然后再緩慢加熱（每分鐘上升0.2攝氏度。注意，這點很重要），結(jié)果就不一樣了。青蛙反倒因為開始時水溫的舒適而在水中悠然自得。當青蛙發(fā)現(xiàn)無法忍受高溫時，已經(jīng)心有余而力不足了，不知不覺被煮死在熱水中。

也有人不相信這個實驗或者這個寓言故事，也親自做了實驗。俄克拉荷馬大學的動物學霍奇森教授研究的是不同種類的兩棲類對溫度的反應。青蛙屬于兩棲類動物。兩棲類是冷血動物，也是變溫動物，體溫會隨著環(huán)境的溫度進行調(diào)整?；羝嫔芯康?，就是兩棲類可以耐受的高溫度是多少?；羝嫔x定的加熱速率，是每分鐘2攝氏度（也有說是1.1攝氏度）?；羝嫔l(fā)現(xiàn)，到了一定溫度以后，青蛙會開始躁動不安，試圖逃離這個環(huán)境，如果裝載的容器允許，青蛙還是會跳出來的?；诖?，霍奇森宣布，溫水煮青蛙的故事是錯誤的。除了教授級的人物，也有不同的版本說學校的老師帶領(lǐng)學生們做過類似的實驗，結(jié)果證明在升溫過程中，到了一定溫度，青蛙還是會跳出來的。

不管是早版本的“溫水煮青蛙”的寓言故事，還是圍繞這個話題的實驗，也不管是青蛙被煮死了還是終跳了出來，我從各個版本里里所看到的關(guān)鍵詞是“緊迫感”。青蛙突然被丟進高溫的水中，立時就感受到了不適和要逃命的緊迫感，這時反應激烈，也有可能跳出來逃命。而深處緩慢加熱的水中，這種不適和要逃命的緊迫感則沒那么強烈了，要做出改變，即跳走的反應，則不會立刻做出，直到到達某個臨界點，青蛙感受到了緊迫感，才會行動，或者喪失了感受這種緊迫感的能力，亦或者感受到緊迫感但是卻無力行動，那就被煮死了。

所以不管哪種實驗結(jié)果，都在說明，緊迫感是驅(qū)動青蛙立刻行動的好動力。

創(chuàng)建緊迫感

在這點上，人的確和青蛙一樣，要想做出改變，緊迫感是一種絕佳的驅(qū)動力。

精益改善的一個核心目的，是希望能夠?qū)⒐緩钠接罐D(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀，由優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭?，并能夠不斷?yōu)化，維持卓越的表現(xiàn)。

要想推動這個變化的車輪不停往前，我們不能只是關(guān)注在降本增效的具體改善活動上，還需要加強文化的建設(shè)和員工自立自律意識和能力的培養(yǎng)，要管理好整個變革的過程。無論是文化的建設(shè)、員工的培養(yǎng)，變革的管理，都需要關(guān)注員工的認同感的培養(yǎng)和維護，而其中創(chuàng)造緊迫感就是一種創(chuàng)建認同感的一種絕好的切入點。

在科特變革模型里，作為變革大師的科特，所提出的一步，也是創(chuàng)造緊迫感。

什么是緊迫感呢？就是迫切想要做一件事的感覺。迫切地感到想要做出改變。

通過培養(yǎng)和建立迫切感，將在組織內(nèi)埋下迫切希望改變的最初的火種，從而推動事情的前進。在科特變革模型里，科特強調(diào)，要想創(chuàng)建迫切感，不能只是給大家看數(shù)據(jù)，談論競爭多激烈，而是要圍繞著競爭和現(xiàn)狀展開開誠布公的討論和對話。通過這些討論和對話，引導人們參與到過程中來，一旦人們開始自發(fā)地談論你所倡導的變革，那么迫切感就會開始啟動火種的引燃。

為了輔助上述討論和對話，科特引入了優(yōu)劣勢分析（SWOTAnalysis - Strength/Weakness/Opportunities/Threats）。團隊成員一起對未來挑戰(zhàn)的識別和發(fā)展態(tài)勢，以及潛在的機會點，展開開誠布公的討論和對話，從而在團隊中創(chuàng)建緊迫感，并能從對話和討論中，就未來的愿景、戰(zhàn)略等達成共識。

在如何制定戰(zhàn)略的方法論里，更是對此進行了完善和補充，添加了諸如針對宏觀外部環(huán)境的STEP分析，即Social-Cultural社會文化、Technological技術(shù)環(huán)境、Economic經(jīng)濟環(huán)境、Political政治/法律環(huán)境；以及針對行業(yè)環(huán)境分析的波特五力模型，就影響行業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢的因素，分為五個方面，分別從供應商的議價能力、消費者議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅和行業(yè)目前的競爭狀態(tài)五個因素，分析企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、核心能力和戰(zhàn)略。

更有進一步的戰(zhàn)略制定，將領(lǐng)導團隊的能力和狀況也考慮了進來，通過對團隊成員彼此的優(yōu)勢、團隊共同面臨的挑戰(zhàn)、對能力發(fā)展的要求等方面來探討高績效合作團隊的建設(shè)，來啟動戰(zhàn)略方針的討論。

SWOT分析、STEP分析、波特五力、提供團隊的領(lǐng)導力和合作，這些都是很好的工具和方法。開誠布公的對話和討論，引導團隊成員發(fā)聲，創(chuàng)建自主的感覺，的確也是很好的營造認同感的方式。但是，做到這些就可以了嗎？

我覺得，光是關(guān)注這些工具的應用和形式上的要點，還是不盡能達成創(chuàng)建緊迫感，營造認同感的目的。因為，這些工具和要點，往往容易只關(guān)注了理性的層面。而且，工具運用越多，則越可能走向理性?？墒?，有時候，非理性的影響更強大。

這就涉及了一個比喻：象與騎象人。

象與騎象人

什么是象與騎象人的比喻呢？

簡單來說，人的情感就像是一頭大象，而理智就像一個騎象人。騎象人騎在大象背上，手里握著韁繩，好像在指揮大象。在某種情況下，大象和騎象人配合得天衣無縫。這種情況下，大部分都是大象處于主導，一路順暢地向前奔跑，而騎象人則完全沉浸其中，搜尋問題與機會，協(xié)助象順利前行。但實際上，和大象相比，他的力量可能是微不足道的，一旦和大象發(fā)生沖突，騎象人想往左，而大象想往右，那么騎象人通常是拗不過大象的。

比如我們經(jīng)常會聽到身邊的人（當然也有可能是我們自己）立下FLAG，說要多讀書。為什么要多讀書呢？人人都能說出一大堆道理：多讀書能夠提高知識儲備，多讀書能讓自己變得更加知性，更加知性會讓自己的氣質(zhì)更加高雅，內(nèi)在美要比其外在美更吸引人，多讀書能夠提高自己的技能，讓自己更具有競爭力，更能勝任自己的工作，自己多讀書也能夠影響孩子，培養(yǎng)孩子愛讀書愛學習的好習慣。

你看多讀書有這么多好處啊！那為什么很多人立下的這個Flag，卻往往并不能實現(xiàn)？

多讀書的這些好處，就是理性層面的認知。屬于騎象人?？墒窃谖覀兊膬?nèi)心里，一定潛藏著什么感性的認知，非理性也好，潛意識也好，讓我們感受不到要多讀書的緊迫性。有可能是捧起書本就條件反射地聯(lián)想起初高中一路苦讀的痛苦記憶，身體下意識地感受到疲乏、不自在，有可能是日常生活已經(jīng)過得很滋潤，吃吃喝喝、有房有車兒女雙全，比起自我督促所勸導的“讀書會讓自己更好”來說，非理性的潛意識里，已經(jīng)認為當下的生活挺好的了，這頭“大象”并沒有感受到要做出改變的“緊迫感”。

這樣類似的情況，在生活中、工作中其實是屢見不鮮的。

比如開車不玩手機要關(guān)注駕駛、走路不看手機要關(guān)注行走、駕車坐車要系好安全帶這類安全常識，其實很多人都知道，但是開車玩手機的人大有人在，很多人開車中隔十幾秒不去看手機就不自在，一邊走路一邊手機打游戲或者讀小說刷小視頻的人，路上比比皆是。

為什么呢？安全上的這些認知，往往是理性的“騎象人”，而很多人內(nèi)心的那頭大象，都認為這些理性的安全提示沒什么大不了的，不一直走路玩手機都沒出啥事兒嘛！要不就是擔心錯過什么事情的焦慮感，讓開車時的手，時不時要伸向放在一邊的手機。

感性上的緊迫感

乘車要系安全帶這件事，我是什么時候開始注意并盡可能去做到的呢？這來自于我某一次過年回家。在從老家的省會長途客運站坐車時，大巴車上的電視，從我一上車就在循環(huán)播放一段視頻，視頻的內(nèi)容是行車監(jiān)控所拍攝的各種事故畫面，畫面中沒有系好安全帶的乘客，在劇烈的碰撞中，直接飛起并被甩出了車窗。這種畫面對我來說真是太震撼了！可以說它直擊我的心靈！

關(guān)于不亂穿馬路，我個人也是有“血”的教訓。有一次我遠遠看到前面的紅綠燈要變紅燈了（大約有二三十米遠吧），為了能早點穿過馬路，我當下做了一個決定，穿過非機動車道和機動車道之間的綠化隔離帶中的空檔，抄近路橫穿過馬路到對面。說時遲那時快，我一個箭步躍上隔離綠化帶，卻一腳踏空，整個身子往右摔倒下去，膝蓋一陣尖銳的刺痛襲來。原來綠化帶的這個空檔處，有個雨水井，而井蓋不見了，我一腳正好踏空，膝蓋磕到了井沿的水泥上！

這次“慘痛”的教訓，讓我每有想闖紅燈、亂穿馬路的念頭時，都會感到一陣不自在。這種不自在、不舒服的“緊迫感”往往就能將我拉回到“正道”。

早些年J君曾經(jīng)是我的同事，是廣州工廠里的維修經(jīng)理。他一人在廣州工作打拼，老婆孩子都在老家生活。雖然收入不差，但是J君平時總是不舍得花錢，生活得算是節(jié)儉。J君愛車，一直想要買一輛，可是又覺得買車要花太多錢，還是省著點，為將來多做些準備。

有次我出差廣州，聽說J君新買了車，我就問J君，是什么讓他終于做出了買車的決定。J君說，前一陣身邊的一位同事癌癥復發(fā)，沒搶救過來，很快就去世的這件事，對他觸動太大了，他覺得掙那么多錢、省吃儉用地，可要是自己哪天突然也有個三長兩短，那節(jié)省的錢有什么用？所以他在得知那位同事過世的當天，就去銀行提了款，把車給買了。

這就是緊迫感，特別是感性上的緊迫感的強大作用。你要說J君不知道人生無常、世事難料這個理性道理嗎？當然不會。你要說J君不知道自己作為經(jīng)理，收入還算是不錯，買個車是不成問題的這個事實嗎？當然也不會。可是感性上的“大象”長期以來都在拉扯住他，不讓他去買車。

前幾天我新結(jié)識了一個人，瘦瘦的，卻告訴我他之前有300斤。真的嗎？我不信。對方告訴我，他原來真的300斤，現(xiàn)在是150斤左右。我問他是什么觸動了他做出了減肥的決定，并能有那么大的成效。對方說，我要再不減肥，我就要死了。原來他當時供職于四大的某一家，正在出差新疆的途中，突然腦梗，差點就從新疆回不來了。病情穩(wěn)定后，回想當時命懸一線的可怕經(jīng)歷，讓他終采取了行動。

要說過度肥胖的壞處，這些理性層面的道理，他都懂?？墒遣坏接|及了感性層面的緊迫感，他并不會真的采取行動并能堅持下來。

生活中有這么多例子，工作中，也是如此。

一個終于決定不能安于現(xiàn)狀，要迎頭趕上的主管，可能并不是因為他不知道提升產(chǎn)線效率、控制和減少浪費的好處，只不過那是理性層面的認知，而真正驅(qū)動他做出改變的，有可能是一次員工溝通大會上，上臺領(lǐng)獎的不是他，而身邊竊竊私語、議論紛紛的聲音，激起了他的羞恥感和戰(zhàn)斗欲。

一個質(zhì)量經(jīng)理決定要認真帶領(lǐng)團隊梳理一下質(zhì)量控制體系，有可能不是因為他不知道一個好的質(zhì)量控制體系，會對高質(zhì)量產(chǎn)品的輸出有很大幫助，但是促進他做出轉(zhuǎn)變的，有可能來自某次跨工廠質(zhì)量會議上的數(shù)據(jù)比較。他所負責的工廠的數(shù)據(jù)太難看了！知恥而后勇。

當我們在工作中，在推動變革而創(chuàng)建緊迫感時，不能只關(guān)注SWOT分析、STEP分析、波特五力等這些理性層面上的工具應用，不能讓愿景、戰(zhàn)略的討論只停留在理性認知上，我們還要留意和關(guān)注，我們所創(chuàng)建的緊迫感，是否真正觸動了非理性層面的那頭“大象”。

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