5S是日常管理的基石，是精益改善的一部分 我對于5S實施好壞的一個簡單判斷標準，就是通過望問切，來了解5S對現場管理來說有沒有幫助，對現場管理人員在意的工作重點，有沒有起到切實有效的提升和幫助。如果有，那么說明5S還不錯，如果幫助很大，那么說明5S做得夠扎實，而如果說沒太大幫助，大家每天就是按要求打掃一下衛生，把東西放放整齊（而不是在生產過程中保持三定），那么基本上可以判斷，這家企業的5S做得的確不怎么樣，而現場管理人員總是抱怨忙忙忙，也就不奇怪了?；A都沒搞好，日常救火的問題一定是一大堆。在對另一家企業的支持中，我組織了一場改善變革管理的專題培訓，培訓中我結合變革管理的話題，談了一些工廠5S實施方面的碰到的有關變革管理的實例。對方老總聽著很感興趣，也有受到觸動，就問我對他們現場5S情況的看法。我依據上述簡單判斷標準如實以告，回答說我覺得真不怎么樣，并且結合我所分享的例子和我看到的情況，做了解釋說明。對方老總大為觸動，于是就立即行動，特意安排了一場5S培訓，決心把5S做扎實。而我也提出，兩天的培訓，就只針對1S清理和2S整頓來談。在培訓中，對方老總反饋說，他原來以為5S就是搞搞衛生，東西放放好，聽了課才發現，原來5S就是在做精益改善?。?/span>對??！5S本來就是日常管理的基石，是精益改善的一部分！5S真的不是大掃除?。?/span>我在之前有關5S的文章里，一再強調，5S的推動，“少即是多”，“慢就是快”，我們一定要把1S清理和2S整頓做扎實。而這個做扎實，就是對5S是現場管理的基石，是精益改善的組成部分的真切體現。如果現場物品雜亂無章，呆滯物品、報廢物品、各種雜物堆滿過道、生產區域、工作臺面、柜子，不但影響作業空間的利用，還會帶來安全的隱患，并且會導致在尋找物品上浪費時間和精力，從而影響工作效率，也保不準有什么東西就混用或者進了產品里，導致質量問題。物品因為到處亂放，就帶來了更多的搬運的可能，員工作業也不方便。這些都是1S清理沒有做好會產生的直接后果。而如果企業在1S清理的開展上，沒有下真功夫，那么1S清理就一定不會為企業帶來一個只有要的物品才會出現在需要的地方的結果，缺失了這個結果，上面所描述的種種問題就隨時有可能發生，而一旦發生這些問題，員工就要花時間去應對，工作中忙手忙腳、無暇應對的情況就有可能越多。如果車間物品的存儲放置，沒有在動作觀察、人機工程考量、防錯法運用、目視化管理運用的基礎上輸出明確的“三定”（定項、定量）標準，那么物品就很有可能不會有個好的“家”，物品就有更大的可能是無法做到“易找、易取、易用、易還、易放”，而我們花在尋找上的時間浪費、因為多余的作業而產生的動作浪費、效率浪費就有可能越多，而因為作業不標準，每個人都按自己的方式做事，做著過程不受控，那么就很難確保不出錯、少出錯，甚至將出錯當成一種無法避免的事情，每天就想著出了問題該怎么補救。前面提到的那位生產經理，她的關注事項之一是產量的達成?？墒钱斘以诂F場調查時，我問她和一線的組長，如何能夠一目了然地知道當前產量完成了多少，距離目標還有多少差距，是否按期望的進度在進行，到目前為止，又有多少需要返工的產品，而這些返工的產品數量到底是否會影響產量的達成還是不會，我們怎么判斷，怎么做到人人一目了然？怎么根據一目了然的判斷，迅速、及時、有針對性地做出行動？而實際情況是，做不到。組長需要根據她不停的在線巡視，來做到“心中有數”,每個操作人員，則根據自己的習慣和經驗，采用不同的方式，來做到自己對加工計件的數量“心里有數”，組長以上的管理人員來現場巡視的話，只能通過詢問、查看現場的檢驗報告，經過一番計算和思考，才能得出一個大概的數字，而對于影響產量達成的返工品，卻沒有對數量的追和管理，大家都認為，出了返工品，反正誰做的誰要自己把它返工好了才能計件。這種情況下，目視化管理沒有做好，當然就無法幫助我們清楚地知道哪個操作人員作業速度慢了，或者產生的返工品多了，需要予以支持和關注，組長也只能片刻不離現場才能做到“心中有數”，而不能把時間花在做其他方面的提升改善的事情上。而對于返工所帶來的進度延遲和產能浪費、材料浪費、能源浪費、管理浪費，卻沒人在意。如果我們切實把5S做扎實，把2S整頓開展過程中引入的目視化管理做好，那么怎么可能5S對現場管理起不到作用？5S是企業日常管理的基石，是精益改善的一部分。這不是一句空話。企業需要扎扎實實做好5S，特別是1S清理和2S整頓。

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