黃太吉的火爆，社會(huì)化營銷僅僅是一種表象。其真正最有力量的其實(shí)是跳出了煎餅行業(yè)的所有規(guī)律，用互聯(lián)網(wǎng)的精神重塑了自身的整個(gè)商業(yè)過程。
黃太吉煎餅最近被談?wù)摰煤芑鸨５钦?qǐng)注意，不要按照做“餐飲”的標(biāo)準(zhǔn)來從中吸取創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槠鋭?chuàng)始人赫暢本人也沒有太把自己看成一個(gè)餐飲人。在他的成功里，最吸引人的其實(shí)是營銷服務(wù)的精神和互聯(lián)網(wǎng)思維，擴(kuò)大化一點(diǎn)來看，甚至小米，不也是依靠這種精神起家的嗎，不同的是，黃太吉在試驗(yàn)，這種思維要怎樣滲透進(jìn)傳統(tǒng)行業(yè)之中？
營銷即服務(wù)
很多人將黃太吉的成功歸功于營銷，尤其是在微博平臺(tái)上的營銷，赫暢也經(jīng)常在各種場(chǎng)合做微博營銷的經(jīng)驗(yàn)分享，但這種所謂的營銷背后到底是什么?真的只是傳統(tǒng)意義上的營銷那么簡單嗎?
“Know who, Know what, Know how” ，這是赫暢對(duì)微博營銷的總結(jié)。不難看出，這其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)圈再熟悉不過的一套產(chǎn)品經(jīng)營思維模式——了解用戶是誰、用戶需要什么、如何滿足用戶的需求，只不過黃太吉通過微博這個(gè)載體來實(shí)現(xiàn)。
黃太吉微博最大的特色是，用戶每一條評(píng)論和@都會(huì)得到回復(fù)。之所以這樣做，一方面是讓用戶覺得自己受重視，另一方面，也是了解用戶是誰和隨時(shí)隨地體察用戶需求。微博對(duì)黃太吉與其說是一個(gè)營銷平臺(tái)，更像是拉近與消費(fèi)者距離的客服工具。
當(dāng)然黃太吉做的并不止于此，還會(huì)將這種線上的溝通最終體現(xiàn)到線下的具體操作里。
黃太吉所在的那條街道不能停車，因此很多開車來吃黃太吉的人都被貼了罰單，有人在微博上訴苦，吃煎餅的成本太高了。于是赫暢做了一個(gè)停車公約放在收銀臺(tái)上，過來點(diǎn)餐的人就會(huì)看到。上面第一條就是守法停車，如果非得停門口、并且被罰款了，可以拿罰單換一份南瓜羹。
這種做法在傳統(tǒng)餐飲業(yè)是不可想象的。在傳統(tǒng)餐飲業(yè)的認(rèn)知中，對(duì)客人的服務(wù)只存在于進(jìn)店到離店的那段時(shí)間，然而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)已經(jīng)變長，它還存在于到店的路上和消費(fèi)之后的很長時(shí)間。以前沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，找不到店外的他們，如今他們就在網(wǎng)上、微博上、陌陌上、微信上……黃太吉正意識(shí)到這點(diǎn)，借力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從不斷線，隨時(shí)隨地與消費(fèi)者連接，維護(hù)整個(gè)用戶體驗(yàn)。
反過來這種對(duì)用戶體驗(yàn)的維護(hù)，又可以輸出到網(wǎng)絡(luò)上，成為絕佳的營銷素材，這就不難理解為何黃太吉似乎從來就不缺營銷的內(nèi)容。至此，這已經(jīng)不是單純的營銷，營銷和服務(wù)之間的界限變得很模糊，營銷既是賣產(chǎn)品，也是產(chǎn)品本身。
不僅如此，黃太吉還會(huì)在營銷的過程中有意識(shí)的輸出價(jià)值觀，正是這種輸出，能取得用戶的認(rèn)可，不僅不會(huì)反感，反而會(huì)積極擁抱。
黃太吉的店里店外貼了各種海報(bào)，有“在黃太吉吃煎餅、喝豆腐腦、思考人生”這種口號(hào)，還有“煎餅之王”、“油條之王”等海報(bào)，黃太吉的微博里，也會(huì)經(jīng)常有一些關(guān)于創(chuàng)業(yè)、關(guān)于人生、關(guān)于佛經(jīng)，甚至關(guān)于外星人的內(nèi)容。這些內(nèi)容都來自赫暢一人，他毫不掩飾地展示自己的個(gè)性和喜好，將自己放置于跟用戶平等交流的位置，反而更容易吸引對(duì)方。
黃太吉抓住每一個(gè)能跟用戶接觸到的機(jī)會(huì)，源源不斷的輸出自己的價(jià)值觀，無形之中形成一種力場(chǎng)，讓品牌本身超出煎餅的概念，內(nèi)涵更豐富，也更有活力。這種延伸，能激發(fā)人們討論和分享。赫暢明白現(xiàn)在的傳播已經(jīng)不是1.0的單向輸出，而是2.0的雙向互動(dòng)。黃太吉不需要總是說自己有多好，而是讓用戶自己說。因此，就需要給用戶分享的理由。
典型例子就是店門口的那座漂亮的小花木馬，這是故意放這里的，因?yàn)橛辛四抉R就有人騎，騎了他們就會(huì)拍照，拍照之后就會(huì)分享。
這一切，讓黃太吉在短期內(nèi)迅速積累起一群忠實(shí)用戶，并形成口碑傳播效益，成為一種現(xiàn)象。知道黃太吉的人越來越多，想吃黃太吉煎餅的人不僅在國貿(mào)地區(qū)，也不僅在北京市，已經(jīng)超出了地理位置的限制，這些人會(huì)主動(dòng)來找黃太吉，于是黃太吉也不需要像傳統(tǒng)餐飲業(yè)一樣死守著“旺鋪”這一黃金定律。
對(duì)傳統(tǒng)餐飲業(yè)而言，房租一直是最大成本，尤其在“位置”這一定律的影響下，人流量大的地段必定價(jià)格更高，于是很多餐廳老板發(fā)現(xiàn)自己辛苦一天，到頭來卻是為房東打工。黃太吉反其道而行，在熱門商區(qū)里選了一個(gè)比較偏僻的角落，這樣既能保證離消費(fèi)者不遠(yuǎn)，也能降低租金成本。大多數(shù)餐飲企業(yè)仍未意識(shí)到這點(diǎn)，守著舊規(guī)則行事。赫暢則看到了另外一番景象，“我們是在做傳統(tǒng)行業(yè)，但同時(shí)，其實(shí)是在做全世界的生意，你在掙全世界的錢。”
而這不過是互聯(lián)網(wǎng)所帶來的變化之一。本質(zhì)上，其背后是用戶的變化。過去10年里，消費(fèi)者在吃喝上的習(xí)慣早已變了，現(xiàn)在人們吃飯?jiān)俨皇菃渭兛茨募胰硕嗤募覝悾蛘邞{運(yùn)氣來選擇餐館，而是在出門之前在網(wǎng)上查一下，比如看看大眾點(diǎn)評(píng)、查查團(tuán)購，然后直接到店消費(fèi)。用赫暢的話說就是，“現(xiàn)在的消費(fèi)者是天底下最聰明的消費(fèi)者”。
“消費(fèi)者”這個(gè)稱呼也不準(zhǔn)確了，或者說，他們所消費(fèi)的再也不僅僅是進(jìn)店后吃的喝的，他們的需求更復(fù)雜，更合適的稱呼應(yīng)該是“用戶”。黃太吉正是將他們當(dāng)作一個(gè)個(gè)的用戶來看待，了解他們、滿足他們、引導(dǎo)他們，于是每一件不經(jīng)意的小事都能被拿來營銷。
產(chǎn)品精神與互聯(lián)網(wǎng)思維
除了“前端”的創(chuàng)新外，黃太吉在“后端”也與傳統(tǒng)餐飲業(yè)很不同，它利用互聯(lián)網(wǎng)思維解決之前無法解決的問題。
如何標(biāo)準(zhǔn)化是傳統(tǒng)中式連鎖快餐業(yè)所面臨的一大挑戰(zhàn)。為了能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，大多數(shù)傳統(tǒng)快餐企業(yè)采用二次加工：先在中央廚房制作好，分發(fā)到各門店內(nèi)，消費(fèi)者點(diǎn)餐后再進(jìn)行加熱。
“理論上說，消費(fèi)者吃到的都是剩飯。”赫暢堅(jiān)持認(rèn)為，中餐的精髓是現(xiàn)吃現(xiàn)做。為了在現(xiàn)吃現(xiàn)做的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，赫暢和他的團(tuán)隊(duì)在開業(yè)之前花一個(gè)月時(shí)間“研發(fā)”出來黃太吉煎餅的配方，多少面，和多少水，醬料怎么調(diào)配，每一樣都有明確規(guī)定。黃太吉的煎餅師傅都是90后，他們?cè)趤淼旯ぷ髦皬奈醋鲞^煎餅，但只要稍加培訓(xùn)，就能做出一樣美味的食物。
同時(shí)，黃太吉的師傅都有非常明確的分工，攤煎餅的只負(fù)責(zé)攤煎餅，炸油條的專門炸油條，這些人通過一套流程彼此合作，提高效率，縮短一個(gè)訂單的制作時(shí)間。這套流程并非一開始就行之有效，而是經(jīng)過不斷優(yōu)化升級(jí)。
黃太吉人流量很大，經(jīng)常排長隊(duì)，每個(gè)訂單又都有不同的需求，比如加蔥不加蔥，要不要辣……如果在接到訂單的那刻讓師傅開始制作，則需要70～90秒才能完成。為了縮短制作時(shí)間，黃太吉的師傅一直不停的制作標(biāo)準(zhǔn)雙蛋煎餅，到了最后一步時(shí)，會(huì)被告知訂單的具體定制細(xì)節(jié)，師傅就可以在煎餅完成了80%的情況下改成定制化的煎餅，這時(shí)候只需要5～6秒鐘。
摸索一年之后，黃太吉已經(jīng)有了一套有效的工作和管理方式，但赫暢并不滿足于此，他想要規(guī)模化復(fù)制，即所謂的連鎖經(jīng)營。為此，黃太吉專門的技術(shù)團(tuán)隊(duì)正在研發(fā)一套IT系統(tǒng)，希望借此來解決店鋪的信息一體化問題。
這個(gè)系統(tǒng)并非傳統(tǒng)意義上的ERP，而是旨在優(yōu)化消費(fèi)者訂單和整個(gè)配餐系統(tǒng)。比如一個(gè)訂單中有煎餅，也有豬蹄、豆腐腦、麻辣燙，每樣食物的制作時(shí)間長短不一，這套系統(tǒng)能分析出先做哪個(gè)再做哪個(gè)，最后保證能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成訂單。
此外，赫暢也希望能通過這套系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)人員管理，比如在每個(gè)師傅面前都放一個(gè)屏幕，他們每做一個(gè)煎餅都在上面點(diǎn)一下，讓這些師傅跟軟件開發(fā)員一樣，不僅計(jì)時(shí)付費(fèi)，還計(jì)件付費(fèi)。
讓赫暢更興奮的是，未來這套系統(tǒng)建立起來并收集到足夠的用戶數(shù)據(jù)后，就能知道用戶是誰，他們最喜歡什么，并且有可能知道每個(gè)常客的喜好，這樣甚至不需要客人開口，就能知道你要什么。目前大部分餐館自己并沒有能力實(shí)現(xiàn)這種程度的客戶信息化管理，大眾點(diǎn)評(píng)這種互聯(lián)網(wǎng)公司正在通過各種形式幫助餐館實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，但仍處于很初級(jí)階段，黃太吉?jiǎng)t是一種更自主的探索。 當(dāng)餐飲業(yè)遇到互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)有更大的想象空間。赫暢描述了這樣一個(gè)場(chǎng)景：下載黃太吉的客戶端或關(guān)注黃太吉的微信公眾號(hào)，在到店之前，直接在網(wǎng)絡(luò)上下單付費(fèi)，當(dāng)手機(jī)進(jìn)入店內(nèi)500米范圍內(nèi)，師傅就會(huì)接到指令開始操作，等到達(dá)店里，只需要刷一下二維碼就可以取餐。這樣以后的快餐店完全可以轉(zhuǎn)化成一臺(tái)類似于ATM機(jī)的東西，不再需要前臺(tái)和服務(wù)員這樣的崗位，一個(gè)機(jī)器后面是一個(gè)廚房和一臺(tái)服務(wù)器，然后就可以開張了。
“將來只靠一套數(shù)據(jù)就能管理一個(gè)店，然后才有快速擴(kuò)張的可能性。”在赫暢看來，將來黃太吉的核心資產(chǎn)就是人和數(shù)據(jù)。
這種由互聯(lián)網(wǎng)帶來的效率提升和與用戶關(guān)系的變化，讓黃太吉擺脫了傳統(tǒng)餐飲業(yè)的固有限制，比如過分依賴于翻臺(tái)率和黃金地段，反而可以像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，將精力放到服務(wù)和銷售上，想辦法在一件事上創(chuàng)造反復(fù)獲利的機(jī)會(huì)。這是黃太吉的價(jià)值所在，它在用另一套規(guī)則行事，如果它成功了，或許將改變整個(gè)行業(yè)的規(guī)則。
餐飲業(yè)是最難被互聯(lián)網(wǎng)撬動(dòng)的行業(yè)之一，之前互聯(lián)網(wǎng)公司的做法都是從外部滲透，黃太吉?jiǎng)t直接用互聯(lián)網(wǎng)的方式進(jìn)入，成為整個(gè)行業(yè)中的一支叛軍。“顛覆一個(gè)行業(yè)的肯定是這個(gè)行業(yè)之外的人” ，這條互聯(lián)網(wǎng)上屢屢被提及的信條，也是赫暢的信念。
