為什么不能依賴定量考核指標，洪生老師說這是因為定量考核要想有效，必須符合四個具體的前提下，其中不存在任何的前提下，公平，公正的指標進行量化評估會受到質疑。四項具體條件如下：
首先，量化考核指標必須符合公司的發展戰略路線的，許多公司對HR考核就一個關鍵指標就是人員流失，并且對于“關鍵人才”的鑒別及流失都有明確的規定，這樣的指標測評是不合適的。因為關鍵崗位員工流失的問題是多方面的，決心要走的“人才”留在公司不會有顯著的貢獻。所以關鍵人才“流失率”考核不如考核關鍵部門“填充率”合適。
第二，如果目標沒有適當制定，因素和條件沒有得到充分考慮，就會導致更大的不平等。在企業績效管理實踐中，許多企業績效考核之所以不能持續，最重要的原因是沒有真正的方法來公平地設定績效目標。
第三，事實上，數據報告中有許多“處理”空間，有許多會計準則，因此許多定量數據的可靠性和有效性都會受到質疑。
第四，完善量化考核指標不降低工作質量，還是會有非常嚴重的負面影響。為了減少工作量，以滿足損害的質量要求，該組織的長期和深遠的。例如，很多公司的人力資源考核指標“培訓時間完成率”，實行這個人力資源經理人指數應該知道哪些公司將不能夠滿足這種人力資源的考核指標。事實上，這個考核指標有時工作質量降低的成本完成：條件還沒有訓練，但是訓練第一個說這是結束了，訓練效果的必要性將受到影響。
但事實上，在企業績效管理的實踐中，并不是所有的評價指標都符合上述的具體前提。
因此，企業在制定績效計劃時，必須首先注意與員工或部門負責人的溝通。與高級管理人員和人力資源工作人員相比，作為實際執行者的工作人員和部門首長對職位和部門特點有更好的了解，并在制定工作目標和業績指標方面有發言權。第二，一定要同意你的員工。績效計劃是針對員工考核時使用的。因此，在制定計劃時，我們必須取得雙方的同意。在執行計劃時，我們也可以減少員工的阻力。第三，注意員工意見不一致的領域。事實上，制定業績計劃是上級和下級之間溝通和理解的機會。在業績計劃和沖突問題上意見不一致的地方，也是找出問題的關鍵。很可能是上級不了解下級的具體工作條件。或者下屬不了解工作的具體要求或者上級的具體意圖。注意這些不一致之處，找出它們發生的原因，這樣就可以識別問題，然后更有效地溝通。
因此，由于定量指標的應用需要一定的條件，所以我們應該在過程指標的評價中發揮重要作用，并在評價中充分尊重直線優勢者的主觀評價作用。事實上，沒有人比上司更了解下屬的表現，而有能力的領導亦很清楚下屬的表現，所以過于復雜地追求公平和公平的表現，是沒有效率的。